The Growth methodologies

Muchas compañías digitales se han dado cuenta que la organización de los equipos de marketing tradicionales ya no les servía para sus objetivos de continuo crecimiento (growth) y escalabilidad. El motivo es evidente, el entorno actual global y digitalizado donde las compañías compiten, ha acelerado drásticamente los procesos de crecimiento ya sea en un mercado o en un producto en concreto. Sin lugar a dudas, la tecnología es el factor clave de esta transformación. La tecnología acelera drásticamente la capacidad de impacto del marketing y reduce los costes. Donde antes las compañías solo podían llegar con TV y grandes presupuestos, hoy en día las herramientas de “growth marketing” permiten llegar de una manera mucho más económica y más efectiva. Pero sin duda, el cambio que está aportando la tecnología no tiene en su base unas herramientas concretas, el cambio es mucho más profundo y tiene su raíz en las metodologías de trabajo y de organización. Es por este motivo que muchos departamentos, sobre todo de compañías digitales, han pasado de ser marketing a llamarse “growth”, o también los departamentos de growth se han sumado al lado de los departamentos de marketing dejando a los segundos sin casi trabajo. 

¿Cuáles son las metodologías organizacionales que están cambiando la manera de estructurar el marketing y el crecimiento en las compañías digitales? Vamos a analizarlo un poco. 

Agile / Lean: 

El origen de las metodologías agile / lean se remontan a 1930 y una de las primeras compañías en aplicarlas fue Toyota con su Toyota Production System (Ver la historia: https://hbr.org/2016/04/the-secret-history-of-agile-innovation). Son metodologías que se focalizan en el desarrollo incremental e iterativo, sin pérdidas de tiempo innecesarias para el desarrollo de un producto en concreto, que fueron primero utilizadas por compañías industriales como Toyota, Fuji o Honda. En 2001 un grupo de “software developers” auto-llamados “organizational anarchist” crearon un manifestó llamado “Principles Behind the Agile Manifesto (http://agilemanifesto.org/principles.html) donde básicamente exponen los principios a partir de los cuales, desde entonces, los equipos de desarrollo de productos / software más innovadores han utilizado. Si se puede hacer un resumen de estos principios, básicamente establecen reglas de desarrollo de producto con el consumidor siempre en el centro del proceso, de una manera incremental e iterativa sin pérdidas de tiempo y recursos innecesarios y juntando los equipos de negocio y tecnológicos. Donde antes las compañías tardaban meses y años en lanzar un producto o una nueva funcionalidad de software, agile / lean establecen micro-lanzamientos periódicos que son testados y validados con clientes reales. Éste es el gran cambio. Y los equipos se organizan alrededor de ésta metodología. Éste filosofía sirve tanto para organizar un equipo de producto como un equipo de CRM/Retention, o un equipo de SSMM o incluso un equipo de Tráfico / Performance; siempre con un mismo enfoque: el crecimiento / “growth” a partir de las necesidades del cliente.  

“Squads”: Juntar perfiles de negocio con perfiles técnicos: 

Los equipos de trabajo, “squads”, con perfiles mixtos de negocio y tecnología son una de las bases de las metodologías “agile” y “lean”. Permiten que los equipos sean independientes y puedan centrarse en los objetivos marcados. Se acabaron los problemas donde marketing pide requerimientos a IT con una fecha de entrega. Los squads trabajan en base a los OKRs determinados y su performance se mide en base a éstos mismos. Esto es rápido de decir, pero difícil de aplicar. Es una disrupción organizacional que requiere esfuerzo pero que imprime una velocidad de desarrollo mucho mayor. Como he comentado, los “squads” en el mundo del growth/marketing son válidos tanto para el desarrollo de producto, software y web, como también para el tráfico, performance, CRM, SSMM, Brand, innovación, etc. Su objetivo siempre es juntar los objetivos de “growth” con el desarrollo tecnológico. Spotify es un ejemplo magnífico de cómo organiza su desarrollo de negocio a partir de squads (https://www.youtube.com/watch?v=Yvfz4HGtoPc). 

Los squads son equipos de trabajo independientes, pero con una brújula muy clara y alineada con los objetivos de la compañía, los OKRs. 

OKRs: Objectives and key results: 

Los OKRs es una metodología basada en establecer objetivos a partir de acciones concretas mesurables para conseguirlos. Fue popularizada por Google, el mismo Larry Page reconoció que los OKRs les ayudó a crecer a ratios de x10 durante largos periodos de tiempo. Pueden ser establecidos de manera anual, trimestral y mensual. Deben ser mesurables y específicos. Sirven para que cualquier equipo o organización en su conjunto estén focalizados en los objetivos a conseguir. Forman parte de la metodología agile / lean ya que permiten mover a la organización de una manera rápida en base a los objetivos cuantificables escogidos a partir de “key results” y planes de acción específicos. En un team de marketing / growth sirven para fijar los objetivos de una manera trimestral y que los equipos se comprometan. Deben ser objetivos generales, por ejemplo incrementar las ventas VS el año anterior en un 30%, y deben tener key results y planes concretos y mesurables, por ejemplo incrementar el “conversion rate” en un 15% o lanzar Instagram Shop con unas ventas mensuales de 100.000€. Las reuniones trimestrales de OKRs son el gran momento de puesta en común de los equipos de growth/marketing. Son las reuniones más importantes del trimestre donde los equipos se comprometen en los objetivos, de abajo a arriba. No es la dirección de la compañía quien determina los objetivos de los squads, sino son los mismos squads que, alineados con los objetivos de la compañía y su situación actual, determinan los objetivos del trimestre que serán medidos a partir de los “KPIs”. 

“Analytical KPIs”: La manera de medir el growth:

Los Key Performance Indicators (KPIs) es la manera de medir el growth que nos hemos planteado como objetivo. Son indicadores concretos que sirven para evaluar como funciona el motor de la compañía o de cualquier squad, el engine of growth. Cada squad debe tener sus OKRs y sus KPIs claros y determinados. Si un OKR es un objetivo marcado en el tiempo, el KPI refleja un indicador en un momento concreto. Por ejemplo, en el squad de web un objetivo puede ser incrementar el “conversion rate” en un 15% durante el trimestre, y el KPI de la semana puede ser que el CVR de esa semana estaba en el 5,5%. Mi recomendación es tener un panel de KPIs actualizado a nivel diario y semanal donde los equipos puedan siempre determinar cuanto lejos o cerca están de sus objetivos. Aquí es donde volvemos a “agile”, una mejora en una funcionalidad web o en una campaña de Facebook ads tiene que ir siempre enfocada a una mejora concreta en un KPI determinado y que sea cuantificable. Si la mejora no consigue el KPI, el equipo en cuestión itera hasta conseguirlo. Los equipos de “growth” deben poner en común sus KPIs y su performance al menos durante una vez a la semana. Muy probablemente en el momento en que se configuren los “sprints”. 

“Sprints” y el “Daily meeting”: 

Son metodologías muy utilizadas en los equipos de trabajo de desarrollo de software, pero que se aplican cada vez más en los squads de “growth”. Estos squads organizarán el trabajo para conseguir sus objetivos, a partir de “sprints” que pueden ser bi-mensuales o mensuales donde al final estos sprints se tendrán que haber finalizado planes de acción concretos y medibles. Como siempre la clave está en no tener que esperar meses para que una funcionalidad esté desarrollada o un plan de acción implementado, sino que se trata de dividir los planes en porciones más pequeñas que se vayan lanzando al mercado. Un ejemplo muy claro puede ser como re-lanzar una estrategia de SEM ya que los objetivos de las campañas de search que tenemos no son los que queríamos. Lo podemos hacer re-haciendo todas las campañas de una sola vez (meses de trabajo) o empezando por una campaña concreta que consideramos estratégica, y ocupando un periodo de trabajo de 1 mes, es decir 1 sprint. Obviamente el objetivo es poder analizar los resultados de nuestras acciones en el periodo de tiempo más corto posible. Los sprints son reuniones de 1,5h de duración, que se pueden estructurar de la siguiente forma: Análisis de KPIs VS objetivos, resultados de las acciones realizadas, que hemos aprendido, planificación de acciones para el próximo sprint. Todos los miembros de cada “squad” deben participar en los sprints. 

El “Daily meeting” es una reunión diariaa de máximo 5 minutos donde los miembros de los “squads” explican que hicieron el día anterior, si tienen algún freno que les perjudique y en que se centrarán el día de hoy. 

Management, tipología de compañías y aplicación de las “growth methodologies”: 

Las “growth methodologies” deben ser aplicadas según las necesidades de cada compañía. Su premisa es que tienen que ayudar a los equipos, nunca molestar. Podemos diferenciar entre tres tipologías de: 1-Las que nacen aplicando éstas metodologías desde un inicio como startups ya que sus fundadores las conocen y las han aplicado con anterioridad; 2-Las que aplican algunas de las metodologías, pero no de una manera sistemática. 3-Las que no aplican ningún tipo de metodología growth, agile, lean. 

Hay compañías que están preparadas para aplicarlas y otras que no lo están ni lo estarán. En cualquier caso, la premisa principal es el compromiso total de la dirección de la compañía y una preparación y formación de sus empleados, empezando por el equipo de dirección. Y cierta paciencia. Es necesario que cada departamento, cada “squad” tenga “team leaders” que conozcan las metodologías y guíen a los equipos para aplicarlas. Y es necesario tener un growth leader transversal a toda la compañía. A partir de su correcta aplicación en áreas de la compañía seleccionadas, se pueden ver pequeños resultados rápidamente. Siempre es mejor empezar a caminar en pequeños ámbitos, por ejemplo el nuevo departamento de paid SSMM, generando casos de éxito. Los grandes resultados se recogen una vez las máquinas están engrasadas y los equipos acostumbrados.

Los squads básicos para un buen team completo de Growth en una compañía digital B2C son:

• Traffic: El equipo generador del tráfico: SEM, SEO, Social, Afiliados, etc. Sus kpis básicos son % de growth y ROI.

• Web: El squad encargado de tener la web más óptima para maximizar el conversion rate y la experiencia de compra del usuario.

• CRM/Retention. Squad focalizado en mejorar el LTV del cliente.

• Brand: Squad focalizado en maximizar el awareness y el engagement de la marca.

• Social media: Squad fundamental actualmente para cualquier compañía digital B2C ya que es donde sus clientes principalmente están.

Un ejemplo muy claro de factores que impiden la aplicación es la transparencia de información y el acceso a los KPIs de toda la organización. Si tu compañía no está abierta a que toda la organización pueda ver los datos exactos de todo el negocio, y que sean los datos los que sirvan para priorizar los proyectos, nunca podrás implementar las “growth methodologies” de una manera completa ya que el control de los KPIs no estará al alcance de las personas que los tienen que utilizar. O más fácil, si tecnológicamente no has generado un panel completo de Business Inteligent de fácil acceso, no puedes pretender aplicar éstas metodologías basadas en los datos. Otro ejemplo fácil que dificulta la implementación es o bien cuando los proyectos se desarrollan en “waterfall” y los resultados no se ven hasta después de meses de trabajo, o en el otro extremo, cuando las compañías están centradas solo en apagar fuegos a corto plazo, y no respectan los ciclos de trabajo de los OKRs.  

A nivel de management, una vez una compañía funciona correctamente aplicando las “growth methodologies” el cambio es sustancial. La fijación de objetivos deja de funcionar de arriba abajo, para funcionar de abajo a arriba y de nuevo abajo. Éste proceso requiere práctica y adaptación, si se rompe, los “squads” dejan de funcionar y el modelo falla ya que los equipos dejan de ser responsables de sus objetivos. Una vez la organización funciona íntegramente con éstas metodologías, la escalabilidad a nuevos equipos y áreas es enorme; por ejemplo, una compañía B2C que quiere dirigirse a un nuevo segmentos de mercado donde desarrollar un nuevo producto, empieza creando el squad con los perfiles necesarios, determinando los OKRs, a partir de ahí el desarrollo de producto, la iteración con los resultados conseguidos en la venta a los primeros clientes, y así sucesivamente cada 15 días hasta perfeccionar el ciclo. 

Los retos son muchos tanto a nivel de management como a nivel técnico, mi recomendación es siempre empezar por objetivos pequeños cuantificables en periodos de tiempo pequeños, e ir implementando las metodologías a toda la organización. 

Buena suerte.