Digital scalability, growth models

There is much talk about the scalability of digital "businesses" but little is said about the empirical elements that generate this scalability. Many times we ask ourselves why a specific digital product experiences astronomical growth and a similar one does not. It may seem witchcraft; why does the flame sometimes ignite and sometimes not? Whether they are just born startups, startups in the "growth" phase, spin offs of companies already established or multinationals launching a new digital product, they all face the same unknowns.

In this post, I will try to determine some of the main success factors of digital scalability that has led to the success of most digital products we know today. Probably these digital products that we all know (Facebook, Google search engine, Netflix, etc.) have in their DNA all the success factors that I will comment below, but without a doubt, on a slightly more modest scale, digital products can be created with high scalability complying with only some of these factors.

Product / Market:
Successful digital product launches always meet a premise. They create a very specific product for a very specific target for a very specific market. They solve a very specific need for a specific target. These products become the leaders of a very small market where competition is reduced. They create monopolies in these small markets. It is from being the absolute leaders in a small market, that they begin their expansion. It's easy to see how great products like Facebook meet this success factor (started as a Hardvard social network), but most successful digital products have started the same way.

Technology:
That the digital product developed has a technology x10 times higher than the products already established in a particular market, is another proven success factor. This is the case of Google that created a search algorithm vastly superior to its predecessors. Nobody currently remembers Lycos, AltaVista, Excite or even Yahoo.

Network effects:
A product gains relevance and effectiveness as it is increasingly used by more customers / users. For example, Tripadvisor or Airbnb. The more users use Tripadvisor the better the product, the more it is enriched with the opinions that turn on it. The more customers use Airbnb, the more properties the company acquires, and therefore more customers will be able to use the product, and thus the wheel to infinity. Collaborative economy models are clear examples of the "network effects" law.

Economies of scale:
The marginal cost of creating a new copy of the product is 0. The software is a clear example, in a SaaS (Software as a Service) model, the marginal cost of a copy of the product for a new customer is 0. It requires a strong initial investment in product, but once you get an MVP that works in a specific market, your marginal production cost is 0. Dropbox, SalesForces and many others are examples.

Branding:
Some products get very high notoriety quotes among their customers. Currently, Digital Native Vertical Brands, known as e-commerce 2.0, are very popular. Normally they work from very sweet products that replicate previously existing luxury products, but reducing their costs abysmally. They create a powerful "story-telling" around the product and the brand, and in many cases they are surpassing the traditional brands that were born offline at the time. Away, Daniel Wellingthon or Warby Parker are some examples.
Most successful digital products generate great branding. Many times it is the success of the product that creates the branding, other times well-known awareness strategies manage to generate the branding; but without having a good product it is almost impossible to sustain it in the long term.

Importance of Engine of growth and KPIs:
Any digital product launch needs to know in a very detailed way what are the KPIs that will determine the success or failure of the product. The concept became fashionable after its mention in the book Lean Startup, but has been applied in any industry that has progressed. The engine of growth is the fuel that makes it possible for the digital product to generate new customers. Being clear about the winning strategy of the EoG is fundamental. Normally, lean strategies are applied to test which one works best and all are contrasted with the determined KPIs. If your EoG strategy is Adwords, you most likely need to show that every euro invested has a positive return, otherwise the long-term scalability will be unsustainable. In digital products there are different EoG (Adwords, SEO, WoM, SSMM, conventional media, etc,  etc.) but almost all have as an essential partner the success of the product and the repetition of customers in the future. Some companies like Amazon have historically been able to have the best product, at the best price, sacrificing profitability but it has been possible thanks to the ability to raise funds in the Silicon Valley. It is dangerous to copy these models, since the European market is very different from the American one, and the criteria of different investors.

The Power Law:
It is essential to take it into account. 10% of companies make 90% of the multipliers of a market. An EoG strategy makes 90% of the income of a digital product compared to 10% of the rest of the 5 strategies you are applying. In a startup market, a specific sector during a specific period makes 90% of returns. And so on ...

La escalabilidad digital, estrategias de growth

Se habla mucho de la escalabilidad de los "negocios" digitales pero se habla poco de los elementos empíricos que generan esta escalabilidad. Muchas veces nos preguntamos porque un producto digital concreto experimenta un crecimiento astronómico y otro muy parecido no. Puede parecer brujería; por qué a veces se enciende la llama y en otras ocaciones no?  Ya sean startups acabadas de nacer, startups en fase de "growth", spin offs  de compañías ya consolidadas o multinacionales lanzando un nuevo producto digital, todas se enfrentan a las mismas incógnitas.

En éste post, voy a intentar determinar algunos de los principales factores de éxito de la escalabilidad digital que ha llevado al éxito la mayoría de productos digitales que conocemos actualmente. Probablemente éstos productos digitales que todos conocemos (Facebook, el buscador de Google, Netflix, etc) tengan en su adn todos los factores de éxito que a continuación comentaré, pero sin duda, en una escala un poco más modesta, se pueden crear productos digitales de alta escalabilidad cumpliendo solo con algunos de éstos factores.

Producto / Mercado: 
Los lanzamientos de productos digitales de éxito siempre cumplen con una premisa. Crean un producto muy específico para un "target" muy específico para un mercado muy específico. Solucionan una necesidad muy específica de un "target" en concreto. Estos productos se hacen los líderes de un mercado muy pequeño donde la competencia es reducida. Crean monopolios en estos mercados pequeños. Es a partir de ser los líderes absolutos en un mercado pequeño, que empiezan su expansión. Es fácil ver cómo los grandes productos como Facebook cumplen con este factor de éxito (empezó como red social de Hardvard), pero la mayoría de productos digitales de éxito han empezado de la misma forma.

Tecnología: 
Que el producto digital desarrollado tenga una tecnología x10 veces superior a los productos ya establecidos en un mercado concreto, es otro factor de éxito probado. Es el caso de Google que creó un algoritmo de búsqueda abismalmente superior a sus predecesores. Nadie se acuerda actualmente de Lycos, AltaVista, Excite o incluso Yahoo.

Network effects: 
Un producto gana en relevancia y en efectividad en la medida en que cada vez es más utilizado por más clientes / usuarios. Por ejemplo, Tripadvisor o Airbnb. Cuantos más usuarios utilizan Tripadvisor mejor es el producto, más se enriquece con las opiniones que vuelcan en él. Cuantos más clientes utilizan Airbnb, más propiedades adquiere la compañía, y por tanto más clientes van a poder utilizar el producto, y así la rueda hasta el infinito. Los modelos de economía colaborativa son ejemplos claros de la ley de los "network effects".

Economies of scale: 
El coste marginal de crear una nueva copia del producto es 0. El software es un claro ejemplo, en un modelo de SaaS (Software as a Service), el coste marginal de una copia del producto para un nuevo cliente es 0. Requiere una fuerte inversión inicial en producto, pero una vez consigues un MVP que funcione en un mercado concreto, tu coste marginal de producción es 0. Dropbox, SalesForces y muchos otros son ejemplos.

Branding: 
Algunos productos consiguen cuotas de notoriedad muy elevadas entre sus clientes. Actualmente están muy de moda las Digital Native Vertical Brands, conocidas como e-commerce 2.0. Normalmente funcionan a partir de productos muy golosos que replican productos de lujo ya existentes con anterioridad, pero reduciendo sus costes abismalmente. Crean un potente "story-telling" alrededor del producto y de la marca, y en muchos casos están superando las marcas tradicionales que nacieron offline en su momento. Away, Daniel Wellingthon o Warby Parker son algunos ejemplos.
La mayoría de productos digitales de éxito generan un gran branding. Muchas veces es el éxito del producto el que crea el branding, otras veces estrategias de notoriedad muy bien creadas consiguen generar la notoriedad; pero sin tener un buen producto es casi imposible sostenerlo al largo plazo.

Importancia del Engine of growth y de los KPIs:
Cualquier lanzamiento de producto digital necesita saber de una manera muy detallada cuáles son los KPIs que determinarán el éxito o el fracaso del producto. El concepto se puso de moda a partir de su mención en el libro Lean Startup, pero lleva toda la vida aplicándose en cualquier industria que haya progresado. El engine of growth es el combustible que hace posible que el producto digital genere nuevos clientes. Tener claro cuál es la estrategia ganadora del EoG es fundamental. Normalmente se aplican estrategias lean para probar cuál funciona mejor y se contrastan todas con los KPIs determinados. Si tu estrategia de EoG es Adwords, necesitas muy probablemente demostrar que cada euro invertido, tiene un retorno positivo, de lo contrario la escalabilidad al largo plazo será insostenible. En los productos digitales existen diferentes EoG (Adwords, SEO, WoM, SSMM, medios convencionales, etc, etc) pero casi todas tienen como partner imprescindible el éxito del producto y la repetición de los clientes en el futuro. Algunas compañías como Amazon históricamente han primado poder tener el mejor producto, al mejor precio, sacrificando rentabilidad pero les ha sido posible gracias a la capacidad de levantar fondos de las mejores compañías del Sillicon Valley. Es peligroso copiar estos modelos, ya que el mercado europeo es muy diferente al americano, y los criterios de los inversores diferentes.

The Power Law:
Imprescindible tenerla en cuenta. El 10% de las compañías hacen el 90% de los multiplicadores de un mercado. Una estrategia de EoG hace el 90% de los ingresos de un producto digital frente el 10% del resto de las 5 estrategias que estás aplicando. En una mercado de startups, un sector en concreto durante un periodo en concreto hace el 90% de los retornos. Y así continuamente...

Cuales son las fases hasta escalar un digital business? Ver el siguiente ejemplo:

Lecciones de liderazgo y management de Juego de Tronos

Durante todas sus ocho temporadas, Juego de Tronos se ha convertido en un manual moderno de estrategias de liderazgo y management, bebiendo de fuentes antiguas como “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu o “El Principe” de Maquiavelo. La historia política mundial y de las organizaciones durante los últimos siglos está llena de líderes parecidos a los personajes de la serie. Vamos a analizar qué nos aportan algunos de los personajes más famosos de Juego de Tronos.

Empezamos, como no podría ser de otra forma, con Daenerys Targaryen. Poseedora de una larga lista de títulos como “The mother of dragons”, “The unburnt”, Daenerys ha representado durante toda la serie la tipología de líder que a partir de una fe absoluta en su futuro y en la misión final que el destino le ha adjudicado, en su caso sentarse en el “Iron Throne”, supera cada una de las pruebas más difíciles que la vida le pone por delante. Gran defensora de los oprimidos frente a los opresores, representa a la justiciera universal que está dispuesta a cualquier decisión para traer justicia y romper las cadenas milenarias de los más desfavorecidos. Sus decisiones son radicales, pero siempre son justificadas ya que acaban derrotando al mal. Y es por este motivo que sus equipos le siguen hasta las últimas consecuencias. Llega un momento en que su poder es tan absoluto y la ira contra sus enemigos tan grande, que para conseguir sus objetivos acaba matando masivamente a miles de personas inocentes. Es el momento en que la líder se convierte en una tirana. Deja de escuchar a sus consejeros habituales, para tomar decisiones de manera unilateral y guiadas por el odio y la venganza. Se cree en posesión de la verdad absoluta, su verdad. Es en ese momento que se convierte en impredecible y peligrosa tanto para amigos como enemigos, y son sus personas más próximas las que acaban con ella por el hecho de temer por su propia vida, y para evitar una guerra sin fin. Daenerys busca la victoria absoluta, aplastante y humillante, y lo que consigue por este motivo es su propia derrota. Es el caso clásico de líder que crea un gran movimiento que sigue sus postulados, y de gente que cree en él de manera ciega, pero que, por su gran afán de poder y por el odio que ha ido acumulando, acaba convirtiéndose en un tirano que toda organización teme perdiendo de su lado todo tipo de talento y solo quedándose con aulladores incondicionales sin criterio propio. Obviamente cualquier tipo de organización se empobrece en consecuencia.

Jon Snow, en realidad Aegon Targaryen, es el líder natural que siempre antepone el interés general y el deber frente a su propio interés. En la primera temporada el Maestre de la “Night watch” le pregunta lo siguiente: Si llegara el día en que tu señor padre tuviera que elegir entre el honor por un lado y aquellos a quienes ama, por el otro. ¿Qué es lo que haría?» Haría lo que fuese correcto sin importar qué», replica Jon Snow, a lo que el maestre Aemon apostilla: «Entonces, Lord Stark es un hombre entre diez mil. La mayoría de nosotros no somos tan fuertes. ¿Qué es el honor comparado al amor de una mujer? ¿Qué es el deber contra el sentimiento de un hijo recién nacido en tus brazos? ¿O la sonrisa de un hermano?». Como sabemos, Jon Snow antepone el deber frente el amor y el poder. Frente la propuesta de Daenerys de crear y gobernar un nuevo mundo ellos dos, a partir de la eliminación de todos sus enemigos, elige el deber de acabar con la futura tirana para evitar una guerra sin fin. Antepone el deber frente al poder inmediato y frente al amor que siente por ella. El interés de los demás está por encima de su propio interés, sin importar las consecuencias. Él es el líder que asume el deber de realizar lo que nadie más se atrevería, y también asume las consecuencias, ya que aportando la solución se convierte en el enemigo del ejército de Daenerys y por tanto deja de ser una opción viable como líder de consenso para ser escogido por todas las partes. Es la tipología de líder altruista, no quiere gobernar, tiene muy claro cuál es el bien común de todo el equipo, y sus acciones siempre están dirigidas en este sentido. A su vez olvida que, muchas veces solo se pueden tomar decisiones que favorezcan el bien común, desde el gobierno de una organización, y que, si se pierde éste gobierno, se deja de ejercer el liderazgo.

Tyrion Lannister es el ejemplo de líder resilente y sabio. La vida lo ha puesto en grandes dificultades desde su nacimiento, como todos sabemos, pero él ha utilizado estas grandes dificultados para crecer en conocimientos y sabiduría. No ha acumulado nunca rencor frente aquellos que lo han maltratado. Cada piedra en el camino, la utiliza para ser más fuerte y mejor líder. Es inteligente, y utiliza su inteligencia para los objetivos de su organización, no solo para su propio interés, que también. Comete grandes errores, pero siempre se los perdonan ya que los asume y los utiliza para aprender y superarse. Saber disfrutar de las victorias que la vida le ofrece y asumir las responsabilidades en los momentos complicados. Sabe ponerse en el lado bueno de la historia cuando escoge Daenerys frente su propia familia. Y tiene suficiente inteligencia para poder discernir bien las situaciones donde puede salir ganando, y las situaciones donde no tiene las condiciones necesarias para ganar y es mejor que sea otro el que se enfrente al enemigo. Como en el último capítulo. Es por este motivo que sale siempre victorioso de todas las batallas, sabe medir muy bien las consecuencias de todas sus acciones. Las organizaciones siempre se benefician de éste tipo de líder. Su equilibrio entre favorecer el interés de la organización en la mayoría de casos, sin tomar decisiones nefastas para él mismo, y su inteligencia hacen que las organizaciones avancen hacia sus objetivos siempre que las capacidades del líder continúen mejorando en el tiempo y creciendo con la organización.

Sansa Stark es un ejemplo de líder parecido a Tyrion, pero con muchos matices. También es una líder resilente. Todas las complicaciones de la vida las utiliza para hacerse más fuerte. No guarda rencor a sus enemigos, pero tampoco es “naive”. Sabe que, si no aplica justicia frente a sus enemigos y traidores, en un futuro volverán a traicionarle. Pero sabe diferenciar muy bien los traidores, de las personas que no siguen sus postulados. No es un líder tirano que elimina a todos sus adversarios por el hecho de no seguir sus órdenes. A diferencia de Daenerys, su fuerza como líder no nace de considerarse “la escogida” para el trono de Winterfell. Su fuerza nace del hecho de tener que asumir la responsabilidad de liderar su pueblo después de la muerte de su padre y hermanos. A su vez, el poder le gusta, ya que, con la dosis necesaria, no existe líder que no se lleve bien con el poder. En momentos claves de la historia siempre llega a tiempo para salvar su organización, Winterfell, como en la batalla de los bastardos. Su fuerza, justicia y resistencia son percibidas por su equipo como las cualidades necesarias para liderarlos. Finalmente, ella se hace merecedora de la silla de “Queen in the North” cuando en el capítulo final es capaz de presentar y hacer valer el interés de su pueblo, frente el resto de los 6 reinos, pero solo después de haber luchado como la que más para salvar a todos los vivos en la batalla contra los muertos. La dosis necesaria entre altruismo y asertividad que todo líder necesita para dirigir la organización hacia los objetivos comunes.

Finalmente, y ahí va spoiler, Brandon Stark. En mi opinión, es el ejemplo de líder que nunca ha querido ser líder, ni liderar, ni gobernar, pero que una mezcla entre sus situaciones vitales excepcionales y las circunstancias en que la organización se encuentra hacen que sea escogido como líder. Es obvio que, sin la multitud de batallas entre los líderes de los reinos hasta la implosión, Brandon nunca hubiese sido rey. Es la única figura de consenso en una situación límite y excepcional. En ningún otro caso hubiera sido escogido, pero frente a situaciones extremas, a veces se requieren decisiones excepcionales, y personajes que parecen venir de otras galaxias.  

Software tools for startups

When you create your own startup, time is so limited. Normally you waste a lot of time developing work that a software could do.

I have collected a list of software services that I consider useful for any entrepreneur or executive. At the same time they are quite a hot startups with a brilliant future ahead.

https://amplitude.com/

https://www.pendo.io/

https://www.mapbox.com/

https://www.couchbase.com/

https://www.podium.com/

https://triplelift.com/

https://www.flywire.com/es/

https://www.braze.com/

https://auth0.com/

https://carto.com/

https://www.marfeel.com/

https://www.adsmurai.com/es/

https://www.forcemanager.com/

http://paack.co/

https://www.holded.com/es

https://io.civiciti.com/

http://nextail.co/

https://citibox.com/

https://www.intercom.com/es

https://www.marfeel.com/

https://www.holded.com/

http://nextail.co/es/

https://www.spaceboost.com/

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6 eTravel trends

The e-travel has been, is and will be the next years one of the main engines of online commerce. The competition is very hard and the sector is suffering a certain process of concentration. But at the same time small startups are born and fight to be able to make a gap between so much giant. Some of the trends that are already accelerating are the following:


-Only the giants will survive in the long term:

This is a race towards size. The size does matter. The big players in each e-travel distribution segment have everything to win against the small ones. These little ones only have the technological and product innovation to differentiate themselves and win battles. But a giant can stop being it very fast. No one has the insured position.

-The technology and the product are and will be in the center of the game:

A few years ago the large e-travel companies differed in their capacity to invest in advertising and marketing. This does not work anymore. With the great investment capacity of Silicon Valley companies, only those players that have a process of innovation and product development that meet, among others, these premises will survive: -Totally focused on the need of the client; -Lean startup, that is, it is developed based on customer feedback in minimum product units with the capacity to occupy large cash cow segments; -Have disruptive vision and not just "copy paste" of the competition; -Be central to the organization (not a passing fad of a department) and therefore develop from all departments; -And of course, be led from the people who lead the company. Big data, machine learning, AI, blockchain, etc., will be disruptive technologies that will allow new business models, new products and services, and the optimization of current technology platforms.

-Multi-product and multi-channel distribution:

The big sellers of e-travel will not only sell their flagship product, but will also cover other segments. In turn, only those who know how to maintain the quality of the product they distribute, will be able to maintain their leadership positions.

Not only will it be sold through the company's own channel, but through distribution APIs, competitive products will be distributed worldwide through a multitude of channels. Here again, technology will again play a fundamental role. Only the best will be able to achieve it.

-Usability and multi-"device":

This is already a trend of the past. Only large monopolies can afford to have a bad usability and a bad web shopping experience of the client. I recently heard a manager of a train monopoly say that for them the client's usability was secondary...

The online shopping experience will have to be perfect in any "device", and more "devices" will continue to appear like personal assistants. Everything related to mobility, virtual assistants and augmented reality will generate good opportunities for new products and services.

-The talent is and will be the central axis of the organizations:

Closely linked to the previous one, not only large organizations will be able to attract talent, technological startups are and will be centers of innovation that talented people will seek to participate in order to fully develop their capabilities. The great organizations that know how to incorporate in their DNA processes of organization and leadership similar to startups will triumph. The more capacity to give freedom to create, the more talent organizations can attract, and better products will eventually develop. Stagnation and bureaucratization will bring with it the loss of talent.

The e-travel has against it the fact that it is part of the tourism sector, probably one of the oldest industries in the world. And consequently, many great glories continue to command in this sector. The old models no longer work for the young talent who will prefer to go to new and dynamic companies. The good part is the great capacity for investment in renovation that large companies have, and the large number of e-travel startups that appear every year.

-The startups will lead the creation of new products and services:

In many cases only startups have the necessary ingredients for the creation and cooking of new products and services. Only startups have a process of creation in fire, trial and error, where they either get a successful product or die. Many times it is more profitable for large companies to buy products through the purchase of startups than to have to build them from scratch with high probabilities of failure.

6 tendencias del eTravel

El e-travel ha sido, es y será los próximos años uno de los principales motores de la venta por internet. La competencia es durísima y el sector está sufriendo un cierto proceso de concentración. Pero al mismo tiempo pequeñas startups nacen y luchan para poder hacerse un hueco entre tanto gigante. Algunas de las tendencias que ya se están acelerando son las siguientes:

·      Sólo los gigantes van a sobrevivir al largo plazo:

Esta es una carrera hacia el tamaño. El tamaño si que importa. Los grandes players de cada segmento de distribución e-travel tienen todas las de ganar frente a los pequeños. A éstos pequeños solo les queda la innovación tecnológica y de producto para diferenciarse y ganar batallas. Pero un gigante puede dejar de serlo muy rápido. Nadie tiene el puesto asegurado. 

·      La tecnología y el producto están y estarán en el centro:

Hace algunos años las grandes compañías de e-travel se diferenciaban en su capacidad de inversión en publicidad y marketing. Esto ya no sirve. Con la gran capacidad de inversión de las compañías del Silicon Valley, sólo van a sobrevivir aquellos players que tengan un proceso de innovación y de desarrollo de producto que cumpla, entre otras, estas premisas: Totalmente focalizado en la necesidad del cliente; lean startup, es decir, se desarrolla en base al feedback de los clientes en unidades mínimas de producto con capacidad de ocupar grandes segmentos cash cow; tenga visión disruptiva y no solo de “copy paste” de la competencia; sea central en la organización (no una moda pasajera de un departamento) y por tanto se desarrolle desde todos los departamentos; y por supuesto, sea liderado desde las personas que lideran la compañía. Big data, machine learning, AI, blockchain, etc, van a ser tecnologías disruptivas que permitirán nuevos modelos de negocio, nuevos productos y servicios, y la optimización de las plataformas tecnológicas actuales. 

·      Distribución multi-producto y multi-canal:

Los grandes vendedores de e-travel ya no solo venderán su producto estrella, sino que van a copar otros segmentos. A su vez, sólo aquellos que sepan mantener la calidad del producto que distribuyen, podrán mantener sus posiciones de liderazgo.

No solo se venderá a través del canal propio de la empresa, sino que a través de APIs de distribución, los productos competitivos serán distribuidos mundialmente a través de multitud de canales. Aquí de nuevo, la tecnología volverá a jugar un papel fundamental. Sólo los mejores, podrán llegar a conseguirlo.

·      Usabilidad y multi-“device”:

Ésta ya es una tendencia del pasado. Sólo los grandes monopolios se podrán permitir tener una mala usabilidad y una mala experiencia de compra web del cliente. Hace poco todavía escuché a un directivo de un monopolio de trenes decir que para ellos la usabilidad del cliente era secundaria.

La experiencia de compra en internet tendrá que ser perfecta en cualquier “device”, y van a continuar apareciendo más “devices” como los asistentes personales.  

Todo lo relacionado con la movilidad, los asistentes virtuales y la realidad aumentada generará buenas oportunidades de nuevos productos y servicios. 

·      El talento es y será el eje central de las organizaciones:

Muy ligado con el anterior, no solo las grandes organizaciones serán capaces de atraer talento, las startups tecnológicas son y serán centros de innovación que la gente con talento buscará participar para poder desarrollar al máximo sus capacidades. Triunfarán las grandes organizaciones que sepan incorporar en su ADN procesos de organización y liderazgo parecidos a las startups. Cuanta más capacidad de dar libertad para crear, más talento las organizaciones podrán atraer, y mejores productos acabarán desarrollando. El estancamiento y la burocratización, traerá consigo la pérdida de talento.

El e-travel tiene en su contra el hecho que forma parte del sector turístico, probablemente una de las industrias más antiguas del mundo. Y en consecuencia, muchas grandes glorias continúan mandando en este sector. Los antiguos modelos ya no funcionan para el joven talento que preferirán ir a compañías nuevas y dinámicas. La parte buena, es la gran capacidad de inversión en renovación que las grandes empresas tienen, y la gran cantidad de startups de e-travel que aparecen cada año.

·      Las startups liderarán la creación de nuevos productos y servicios:

En muchos casos solo las startups tienen los ingredientes necesarios para la creación y cocina de nuevos productos y servicios. Sólo las startups tienen un proceso de creación a fuego, de prueba y error, donde o consiguen un producto de éxito o mueren. Muchas veces a las grandes empresas les es más rentable comprar productos a través de la compra de startups que no tener que construirlos de cero con altas probabilidades de fracaso.